|
Сфера: HoReCa
Объект: Отель, 3*
Город: Санкт-Петербург
Длительность проекта: 3 недели
I. Признаки проблем
1.Отсутствует полноценный фундамент для разработки стратегия развития бизнеса.
- Сейчас отелю необходимо разработать стратегию развития на три года.
- Нет обоснования для планирования доходной части.
Раньше при планировании опирались на данные за предыдущие 2 года, закладывали процент прироста (10-15%) и получали план дохода.
2.Нет единого подхода к сегментированию клиентов.
- За последние 3 года в отеле поменялось несколько подходов к сегментированию. В действующей CRM нет прозрачной статистики за последний период.
- До этого времени планирование доходов и расходов не велось в разрезе разных сегментов клиентов.
3.Нет четкого понимания своего ценностного предложения.
- Нет понимания, какими критериями руководствуются потенциальные клиенты при выборе отеля.
- Нет нужных акцентов в действующих услугах для клиентов (одинаковый подход к клиентам b2b, b2c).
- Нет основы для качественного позиционирования отеля.
А ведь это очень важно! Позиционирование очень тесно связано с ценообразованием,
Любая цена должна восприниматься адекватно, например, если отель с самым высоким рейтингом booking среди своих прямых конкурентов, устанавливает самые низкие цены, потенциальные клиенты могут начать искать подвох, потому что это не очень логично!
4. Нет понимания эффективности действующих каналов продаж.
- Известно, что канал продаж «booking» набирает с каждым годом все больше популярности, но есть и другие каналы.
- В отеле сейчас не все действующие каналы отражены в CRM.
II.Алгоритм решения.
1.Диагностика текущей ситуации.
Определены проблемы, о которых было сказано ранее в первом разделе.
2.Проведено обучение сотрудников отеля.
Бизнес- аналитик подробно рассказал о концепции "бизнес-модель" (что это, из каких элементов состоит, зачем нужна бизнес-модель).
3.Выбран тип бизнес-модели.
Выбирая между концептуальной и детальной бизнес-моделью заказчик (в лице собственника отеля) выбрал разработку концептуальной (верхнеуровневой бизнес-моделью).
4.Совместная разработка бизнес-модели
Бизнес-аналитик задавал правильные вопросы, моделировал две рабочие группы.
Команда была вовлечена в процесс и активно разрабатывала бизнес-модель, выполняя различные задания бизнес-аналитика.
5.Согласование текущей бизнес-модели
По итогам стратегической сессии был получен проект бизнес-модели на флипчартах, бизнес-аналитика консолидировал всю информацию и организовал согласование.
6.Разработка будущей бизнес-модели.
После согласования текущей бизнес-модели была разработана будущая бизнес-модель (горизонт планирования - 3 года).
III.Полученные результаты по итогам проекта
1.Топ-менеджмент отеля изучил и освоил новую для себя концепцию "бизнес-модель".
- Сначала методология была рассказана собственнику бизнеса, затем уже было проведено обучение остальной команды (ТОП-менеджмента).
- Полученные знания были закреплены на практике, при разработке двух бизнес-моделей отеля.
2.Построены две бизнес-модели отеля.
- Выделены ключевые сегменты клиентов. В отеле с этим была постоянная путаница, какие сегменты наиболее важны, b2b или b2c.
- Определены ценностные предложения, что для конкретных сегментов наиболее важно, решение каких проблем наиболее приоритетно.
- Разработаны приоритетные каналы продаж, сформированы верхнеуровневые технические требования к CRM, для учета продаж услуг отеля и дальнейшей отчетности.
- Определены ключевые ресурсы, которые необходимы для реализации бизнес-модели.
Одними из ключевых ресурсов был бренд, другим - рейтинг booking.
3.ТОП-менеджмент отеля был вовлечен в разработку бизнес-модели.
Обычно большинство стратегических решений спускались сверху. В этот раз все было иначе!
Команда ТОП-менеджеров отеля с горящими глазами участвовала в разработке бизнес-модели.
Результаты:
- Получена бизнес-модель, максимально приближенная к реальности.
- Команда разделяет бизнес-модель, т.к. сама участвовала в ее разработке, а не получила директиву сверху!
4.Компания получила бизнес-модель.
- Более глубоко проработана концепция действующего бизнеса.
- Более четко определен образ желаемого будущего (через 3 года).
- Получена основа для формирования более детальной стратегии развития бизнеса!
Это поможет принимать более эффективные оперативные и стратегические решения!
Реализация проекта позволяет компании с оптимизмом смотреть в будущее!!
Бизнес-аналитик в представленном кейсе и автор статьи - Павел Асабин
|